作为我国银行体系的重要组成部分，中小银行机构数量已超过4000家，资产总额超过100万亿元，在全国银行业金融机构资产总额中的占比超过四分之一，是发展普惠金融、服务中小民营企业的重要力量。然而，随着近年来行业转型加速，叠加经济下行及疫情冲击影响，部分中小银行资本补充压力凸显，底层风险暴露。在此背景下，合并重组是当前中小银行纾困解难的一种重要方式，也是推进金融业防风险的重要一环。
一、背景
城商行在并购重组过程中，往往把更多精力关注在对银行抗风险能力、资本整合、业务规划等层面上，却忽略了银行核心能力的整合，即人力资源的整合。人力资源整合在中小商业银行合并重组中扮演着至关重要的角色，它不仅影响到合并后银行的运行效率和业务发展，还涉及到员工的福祉、客户的满意度以及银行的长期稳定。
二、人力资源整合面临的困难
01、人员素质能力差异明显
合并重组后的城商行人员结构多元，主要包括原信用社员工、同业引进员工和校招毕业生。原信用社员工在中小城商行员工中占比较高，但总体素质能力水平相对较低，且年龄偏大，文化程度偏低，部分员工业务技能单一，难以适应复杂多样的金融业务需求。从其他银行引进的员工经验较为丰富，专业知识和技能水平较高，但也存在水土不服、难以融入团队等问题。校招毕业生知识更新快，思维活跃，但缺乏工作经验，需要时间和历练。
02、人力资源管理理念不同
先进理念与滞后理念并存。部分中小城商行已经认识到人力资源管理的重要性，开始树立“人力资源是第一资源”的战略思想，积极探索现代人力资源管理模式，并取得了一定成效。然而，仍有部分中小城商行人力资源管理理念滞后，停留在传统的“人事管理”阶段，缺乏战略性眼光，未能充分发挥人力资源的战略价值。
以人为本与以行政手段为主并存。先进的人力资源管理理念强调以人为本，尊重员工个体差异，激发员工的积极性和创造性。然而，部分中小城商行仍然以行政手段为主，管理方式粗放，缺乏对员工的激励和关怀，导致员工工作积极性不高，难以发挥出应有的潜力。
短期利益与长期发展并存。部分中小城商行为了追求短期利益，往往忽视人力资源管理的长期价值，在招聘、培训、薪酬等方面采取短期化措施，难以留住高素质人才，影响银行的持续发展。
03、人力资源关键职能管理基础不同
1. 薪酬激励
薪酬体系不健全。城商行薪酬体系多为行员等级工资制度，大多数城商行都能关注到本地区同业竞争对手的薪酬水平，有了外部薪酬调查的理念，制定了符合地区生活水平较有竞争力的工资体系。但仍存在薪酬制度不完善，缺乏规范性和操作性的问题，薪酬管理滞后于业务发展需求。
薪酬结构不合理。城商行间薪酬结构差异较大，部分城商行薪酬结构较为单一，以固定工资为主，奖金和福利待遇偏低，缺乏激励性。
内部公平性缺失。薪酬分配与岗位价值评估脱节，同一部门内部的绩效工资倾向“平均主义”，缺乏对员工能力和绩效的差异化激励，导致员工产生不公平感。
中长期激励缺失。薪酬体系缺乏长远规划，难以吸引和留住高素质人才。缺乏股权激励、期权激励等中长期激励措施，难以调动员工的积极性和创造性。
2. 绩效管理
战略目标层层传导失真，绩效管理偏离方向。上级行战略目标分解到下级行时，缺乏科学的依据和方法，导致目标模糊、不切实际，难以有效指导下级行开展业务工作。绩效考核指标体系设计不合理，指标过多、过细，且缺乏灵活性，难以反映员工工作实际情况和贡献度。考核权责不明确，缺乏有效的监督和考核机制，导致考核结果难以落实。
绩效辅导与沟通缺失，员工动力不足。缺乏事前沟通：绩效考核开始前缺乏与员工的沟通，导致员工对考核目标和指标理解不清晰，工作方向不明确。缺乏中期辅导：绩效考核过程中缺乏对员工的定期辅导和反馈，难以帮助员工及时调整工作方向和方法，提高工作绩效。缺乏事后总结：绩效考核结束后缺乏对结果的分析和总结，无法有效地将考核结果应用于员工的激励和发展。
考核流于形式，绩效管理成摆设。重结果轻过程：考核过于注重最终结果，而忽视了工作过程中的努力和付出，导致员工为了完成考核指标而采取短期行为，甚至弄虚作假。形式主义严重：考核流于形式，缺乏实质性内容，难以真正起到考核和激励的作用。结果应用不充分：绩效考核结果没有得到有效应用，与员工薪酬、晋升等挂钩不紧密，难以发挥激励作用。
3. 培训体系
缺乏分类分层的培训体系。员工的知识结构、技能水平和职业发展需求存在差异，但现有的培训体系往往“一刀切”，缺乏针对性，难以满足不同层级员工的个性化需求。
未建立完善的培训课程体系。部分中小城商行培训课程内容陈旧、缺乏创新，难以跟上金融行业发展和员工学习需求的变化。课程体系也不够完整，缺乏系统的理论知识和实践技能培训，难以有效提升员工的综合素质和专业能力。
师资力量薄弱。中小城商行普遍缺乏专职培训师，且外部讲师资源有限，难以满足多样化的培训需求。同时，部分培训师缺乏专业的培训经验和能力，导致培训质量难以保证。
三、人力资源整合对策
01、人才队伍整合
优化存量，释放潜能。进一步对存量员工业绩表现、素质能力和发展潜能进行盘点，形成人才盘点九宫格，根据九宫格落位情况制定有针对性的个人发展计划，通过晋升、培训、转岗等方式进行管理和培养，挖掘和释放潜能，充分发挥老员工的经验和资源优势，扩大优秀员工的影响力，起到引领和带动作用。建立内部人才市场可以有效缓解人力资源存量与实际需求之间的结构性失衡问题，盘活内部人力资源，形成集约高效发展的内驱动力。引导人才资源要素合理流动，开展岗位双选工作，为员工提供转岗机会与条件，拓宽员工职业发展渠道，实现人尽其才、才尽其用。
吸引增量，激活团队。构建完善的招聘机制，提升招聘工作的效率与成果。强化全行内部沟通与配合，促进招聘活动在协同合作中发挥最大效能。完善招聘管理制度，明确招聘规范和流程，进一步任职资格和人才评价体系。深化与高等学府的合作关系，增强公司的雇主品牌影响力。创新并扩充人才筛选方法，根据不同岗位类别和级别，设计定制化的评估体系，确保精准选才。灵活运用直接招聘、人力资源服务中介、猎头服务等多种招募途径，坚守“位得其人、人尽其才”的原则，严格把关，确保人才选拔的质量。根据业务发展阶段，由总行动态确定高端核心人才范围，制定高端核心人才引进标准，制定差异化人才引进政策。
02、企业文化整合
1. 提升干部文化领导力
加强干部对文化的认知。干部应深入理解双方文化的内涵和精髓，认识到文化整合的重要性和必要性。通过学习和交流，提升干部对文化的敏感度和领悟力，使他们成为文化整合的引领者和推动者。
培养干部的文化融合能力。干部应具备开放包容的心态，能够尊重并吸收不同文化的优点。同时，他们还应具备创新思维，能够在不同文化之间找到共同点，推动文化的有效融合。
发挥干部的示范作用。干部应身体力行，践行新的企业文化，成为员工的楷模。他们的言行举止将对员工产生深远影响，有助于推动企业文化的落地生根。
2. 发挥各层次先进人物的楷模作用
挖掘和宣传先进人物。在企业内部，应广泛挖掘各层次、各领域的先进人物，他们是新企业文化的践行者和传播者。通过宣传他们的先进事迹，激发员工的学习热情和动力。
建立榜样激励机制。对于表现突出的先进人物，应给予适当的表彰和奖励，树立榜样效应。这将有助于营造积极向上的文化氛围，推动更多员工向先进人物学习。
发挥先进人物的带动作用。先进人物应积极参与企业文化建设和传播工作，通过分享经验、交流心得等方式，带动更多员工参与到文化整合中来。
3. 发挥教育培训在文化融合中的作用
制定针对性培训计划。根据企业文化整合的需求，制定针对性的培训计划。培训内容应涵盖新企业文化的理念、价值观、行为规范等方面，帮助员工全面理解和认同新文化。
采用多样化的培训方式。除了传统的课堂讲授外，还可以采用工作坊、案例分析、角色扮演、小组讨论等多样化的培训方式，提高培训的趣味性和实效性。
跟踪评估培训效果。对培训效果进行定期跟踪和评估，了解员工对新文化的掌握程度和认同情况。根据评估结果，及时调整培训计划和方法，确保培训工作的有效性和针对性。
03、人力资源关键职能整合
1. 薪酬管理
① 明确薪酬策略，突出价值与贡献导向
中小城商行合并重组后，需对新的发展阶段进行全面分析，明确业务发展目标、市场定位及竞争态势，为制定薪酬激励策略提供依据。建立科学的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩。通过绩效考核，准确评估员工的价值与贡献，确保薪酬激励的公正性和有效性。
② 完善薪酬体系，优化薪酬总额管理
构建统一的薪酬体系，确保薪酬结构清晰、合理。体系应涵盖基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个方面，满足不同岗位和员工的需求。加强薪酬总额的动态管理，根据企业发展状况和市场变化进行调整，确保薪酬总额的合理性和竞争力。
③ 差异化薪酬设计，加大对核心人才的激励力度
针对不同岗位、不同层级的员工，设计差异化的薪酬方案。明确企业核心人才的定义和标准，识别出对企业发展具有关键作用的人才群体。对于核心人才，应采用更具吸引力的薪酬策略，如提供专项激励、中长期激励等，以留住和吸引优秀人才。
2. 绩效管理
① 优化组织考核
明确组织目标与战略。首先，要清晰界定新企业的整体目标和战略方向，确保各级组织能够明确自身的职责和使命。通过梳理和整合双方原有的组织目标，形成统一、明确的新组织目标体系。
设计合理的考核指标。根据组织目标，设计具有针对性、可操作性的考核指标。这些指标应能够全面反映组织的业绩和效率，同时考虑到不同部门和岗位的差异性。
建立科学的考核流程。制定详细的考核流程，包括考核周期、考核方式、考核结果的反馈与应用等。确保考核过程公平、公正、公开，能够真实反映组织的绩效水平。
强化考核结果的应用。将考核结果与组织的奖惩、晋升、培训等方面紧密挂钩，形成有效的激励机制。同时，针对考核中发现的问题和不足，制定改进措施，促进组织的持续改进和提升。
② 完善个人考核
明确个人职责与目标。根据组织目标和岗位职责，为每个员工设定明确的个人目标和绩效指标。这些目标应具体、可衡量，能够引导员工有针对性地开展工作。
形成个性化的考核方案。考虑到不同员工的岗位、能力、经验等差异，制定个性化的考核方案。通过差异化考核，更准确地评估员工的绩效水平，激发员工的积极性和创造力。
加强沟通与反馈。注重过程管理，加强与员工的沟通与交流，及时了解员工的工作进展和困难。同时，定期向员工反馈考核结果，帮助员工认识自己的优点和不足，制定改进计划。
完善激励机制。根据个人考核结果，设计合理的奖惩措施。对于表现优秀的员工，给予适当的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，提供必要的培训和指导，帮助其提升绩效水平。